中國日報網(wǎng)環(huán)球在線消息：在中國的企業(yè)家中，娃哈哈(Wahaha)飲料集團創(chuàng)始人宗慶后是個不同尋常的人物。許多企業(yè)家在制造業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)建立起了強大的業(yè)務(wù)，但很少有人能創(chuàng)建一個在全國范圍內(nèi)受人尊敬的知名消費品牌。
這個品牌還因為其它的原因而聲名日隆。娃哈哈的名字選擇了聽起來類似嬰兒笑聲的發(fā)音，但是，該品牌目前正處于一場日益激化的國際商務(wù)爭端的核心。
與娃哈哈擁有一家合資企業(yè)的法國集團達能(Danone)，已在美國對宗慶后的兩名家庭成員和一家子公司發(fā)起了1億美元的訴訟，稱其非法銷售娃哈哈飲料。而宗慶后則指責達能試圖“陷害”他，同時不了解中國市場。
此次爭端可能導(dǎo)致中國最成功的合資企業(yè)之一最終分崩離析。
在此過程中，它已將人們關(guān)注的焦點帶回到另一個問題：即跨國企業(yè)是否應(yīng)通過此種合作方式在華投資。
62歲的宗慶后，身上有著他這代苦干型企業(yè)家的優(yōu)勢和弱點。他每年花200天的時間巡視全國市場、測試競爭對手的產(chǎn)品，以了解消費者的需求。在90年代，當多數(shù)競爭對手將注意力集中在大城市時，他卻專注規(guī)模相對較小的城鎮(zhèn)和農(nóng)村地區(qū)，以為該品牌建立更廣泛的支持。
娃哈哈仍然是一家由個人主導(dǎo)的企業(yè)，其業(yè)務(wù)過度依賴宗慶后——人們往往稱他為“宗總”。
過去10年，宗慶后作為一名企業(yè)家的精力，使達能從中獲益匪淺。1996年，當娃哈哈希望推出自己的瓶裝水時，與這家法國企業(yè)成立了一家合資公司，達能提供運營資本，并以此換取了合資公司51%的股權(quán)。目前，該公司的瓶裝水已經(jīng)占據(jù)了市場領(lǐng)先地位。
然而，回過頭看，這家公司早晚會出問題。熟悉這家合資企業(yè)的高管表示，達能對日常經(jīng)營沒有什么影響力。但是如果宗慶后希望在其它產(chǎn)品上使用娃哈哈品牌，則需要獲得該合資公司董事會——換言之就是達能——的同意。
上海的零售咨詢顧問保羅·弗倫奇(Paul French)表示：“在一家成功的合資企業(yè)中，雙方應(yīng)當有相互彌補的技能，但在這個案例中，它們還是競爭對手。”
達能表示，宗慶后的反應(yīng)是矛盾的。他設(shè)立了一家平行的銷售企業(yè)，推廣并分銷水及其它合資企業(yè)的飲料產(chǎn)品。
目前有很多未決的訴訟，而達能獲得了這場斗爭第一階段的勝利，宗慶后已辭去了合資公司董事長的職務(wù)，并由達能亞太區(qū)總裁范易謀(Emmanuel
Faber)接任。
然而，娃哈哈雇員則發(fā)表公開聲明，譴責這家法國公司，從而突現(xiàn)出達能宣稱對該公司擁有控制權(quán)這一任務(wù)所面臨的困難。
一封據(jù)稱來自娃哈哈銷售團隊的信宣稱：我們正式警告達能及其雇傭的叛徒，我們將懲罰你們的罪惡。我們只要宗總……請滾出娃哈哈！
達能未對這封信發(fā)表公開評論。
對達能來說，危險在于娃哈哈龐大的銷售和分銷網(wǎng)絡(luò)將對合資企業(yè)形成危害。該網(wǎng)絡(luò)同時銷售合資企業(yè)的飲料和娃哈哈自己的產(chǎn)品。
一位不愿透露姓名的顧問表示：“從達能的角度來看，已不可能與宗慶后合作，但在沒有宗慶后的情況下運營公司也不可能。”
然而，北京對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(University of International Business and
Economics)的盧進勇表示，達能應(yīng)該有能力穩(wěn)住該項業(yè)務(wù)。他表示：“一段時間以來一直都存在分歧，因此，我猜想達能已經(jīng)為最壞的情況做好了準備。”
中國國有媒體報道稱，中國政府方面試圖不偏袒爭議中的任何一方。
如果宗慶后要使達能喪失對娃哈哈品牌的控制權(quán)，他需要憑借自己的力量。
（來源：英國《金融時報》 作者：杰夫·代爾）